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福陆公司LDK项目的HSE管理案例

作者:jcmp      发布时间:2021-06-18      浏览量:15
摘要: 本案例描述了福陆工程中国有限公司在江西新余市以EPCM的模式承建了LDK一万五千吨多晶硅建设工程项目。该项目总投资 120 亿元,占地上百亩,属于典型的大型化工类建设项目。项目主体复杂,技术先进,采取了国际高端的EPCM交钥匙模式即设计-采购-施工-管理模式。 然而由于该项目进度要求非常紧,各类先进生产设备又需要从美国、德国等国进口,加上施工所在地各种配套不完善等困难;在项目施工过程中,更遇到了由于施工交叉作业频繁,施工作业面狭小,异型、超大型部件吊装作业等带来的危险性等安全技术问题,以及并行施工所导致的施工进度,福陆公司与政府部门、业主、承包商、监理等相关者的协调等多方面的管理问题。 作为该项目的参与者,作者在长达2年的项目管理中,曾与13个国际国内顶级承包商及公司内部项目人员展开了卓有成效的合作,并运用了福陆公司全球的HSE管理体系(HSE是健康Health、安全Safety和环境Environment三位一体的管理体系)和资源去管理各式各样的HSE危险源,作到动态管理、定期评审、持续改进,最终使LDK项目达到了世界级的HSE管理水平。 关键词:福陆;EPCM;HSE管理体系;多晶硅; 引言: 2009年2月初的某个早上,正值全国人民正在欢度春节的时候,在江西新余市LDK多晶硅项目现场上,作为项目现场的HSE经理马先生正招呼他手下的20多名HSE主管及数十个国际国内承包商的项目管理层,前往办公室门前的一个集合点准备一周一次的现场HSE大检查。 此时,集合点上早已经有十多位福陆公司的项目管理层在等候着,他们是项目总监、施工总监以及各个施工区域的施工经理及主管。马先生把所有的人按照施工区域分成若干组,并简单讲解了一下本周HSE大检查需要注意的事项,然后邀请现场总监带领大伙一起开始本次检查。 在过去的2年中,这样的常规HSE大检查每周都进行一次,每次都由福陆项目管理的最高层及承包商的管理层亲自参与,有时也会邀请业主的管理层一起参与这样的HSE检查。 福陆公司基本情况: 福陆始创于1912年,福陆公司目前在六大洲25个国家拥有50,000名雇员,为不同的客户在国际商务中提供个性化服务。福陆公司是世界上最大的公有工程设计,采购,施工,维护和项目管理公司之一,也是500强企业。 根据2005年美国《工程新闻纪录》(ENR)的统计排名,美国福陆公司(Fluor)以其在2004年17.94亿美元的国际收益名列《ENR》海外工程咨询设计商榜首,而其国内外工程咨询设计总收益则达到22.596亿美元, 在ENR工程咨询设计商中名列第二位。在近年来ENR杂志工程咨询设计商的评选中,福陆公司始终居于全球“150个顶级设计公司”及“400个顶级承包商”中的前三名之列。 同时, 福陆公司的安全记录使它成为世界上最安全的承包商之一。美国财富杂志(Fortune)的“世界声誉最好的企业”(The World’Most Admired Companies)栏目将福陆公司评为世界第一 的工程、建筑公司。 福陆公司的HSE管理模式: 在福陆获得的众多荣誉中,有美国《财富》杂志评选的 “世界最安全施工纪录的承包商之一”这一奖项,而来华承包商比较普遍的困惑是:安全规范没法在中国的工地上执行,福陆却是个例外。 福陆公司把 HSE(安全、健康和环境)当作公司战略部署的一个重要组成部分,而且 公司孜孜不倦追求的安全业绩 ---零工伤。要达到这样的世界最高等级的HSE表现,其实来之不易。 首先,领导重视,福陆公司在过去的几十年间,决策层在安全健康环境设施、培训等方面共投入了数以千万计美元;其次,全面培训,福陆公司(100多年间,公司共承揽了数万项工程)的每一名新员工均必须参加安全多级培训;再次,员工参与,在福陆公司,雇员主导安全委员会。 在福陆公司看来,良好的安全业绩不仅是自身品牌,也是企业运营过程中重要的核心价值观之一,它代表着对社会责任的承担,同时能有效降低企业的风险。 福陆公司的风险管理引用了英国的 “墨菲法则”的管理理念,即在做每一件事情都要有充分的风险管理计划。根据风险管理计划,参与项目建设的各个团队定期召开会议,分析各自所面临的风险,按风险的大小进行分类,制定出相应的最佳管理策略予以识别和控制。同时,根据项目进展情况及其特点,每月列出“十大风险”排行榜,督促与此相关的团队高度重视,防患于未然,确保项目的安全、质量、进度、成本能够按照既定目标顺利推进。 公司安全健康环保部那雷说:"管理公司的关键就是维持公司的可持续性发展,实现可持续性发展的关键就是保证安全。任何员工都该信仰公司的安全文化,并认识到安全文化的重要性,这样,公司建立的安全文化才能更加有效。" LDK项目介绍: 江西赛维LDK太阳能高科技有限公司由香港流星实业有限公司和苏州柳新实业有限公司共同出资设立的合资企业,工厂座落于江西省新余市高新技术开发区,是集太阳能多晶体硅铸锭,多晶体硅片研发、生产、销售为一体的高新技术光伏企业。赛维公司致力于生产高质量太阳能多晶硅片并且有稳定原材料供应,立志成为世界级的光伏企业。 投资达120亿元的1.5万吨硅料项目,是目前世界太阳能领域单个项目投资最大、产能设计规模最大的项目。 福陆公司LDK项目的HSE管理: 福陆公司在LDK项目上的健康、安全,环境管理系统(HSE)综合了目前国际上最高的标准,包括IS014000和0HSAS18001,落实于项目执行的各个阶段。并在项目的执行过程中努力实现项目的HSE目标。 该系统就是用风险管理技术实现安全健康环境的辨识和管理,该系统分为以下几个方面的举措: 第一、客户检查举措,通过公司客户得到一些关于安全方面的反馈; 第二、安全参与举措,公司所有项目启动前,都必须有安全专家参与; 第三、安全交流系统,公司的员工和股东通过培训、信息在线资源、信息文档和其他方式进行安全沟通; 第四、执行检查举措,就是检查整个安全健康环境管理系统的效能,包括设置和检查战略目标、收集统计数据、记录安全政策、安全辨识等; 第五、员工参与措施,公司鼓励员工通过各种途径参与到安全管理中; 第六、安全任务分配举措,在任何项目的计划阶段,邀请公司员工参与讨论和建议会议; 第七、事件调查举措,员工直接参与事件(事故、或者是未遂事故)调查。HSE经理马先生介绍说:"公司的每一起'有工时损失的工伤事故',均必须在24小时内报告给我和所有的高级管理人员"。 LDK项目从决策者到普通员工,都充分认识到,安全机构、岗位危险分析、安全培训、监督、权威的停工令和管理透明度的重要性,他们获得了安全、生产力、利润、士气、凝聚力的共赢。 项目施工总监Jim说:"我们得到安全的同时,得到了高质量的产品和高效的劳动生产率。很奇怪,当我们关注安全的时候,所有的监测数据都提高了"。 LDK项目对HSE的管理是斩钉截铁的。现场HSE管理人员对执行现场劳保着装规定没有任何回旋余地。酷暑烈日,作业人员必须按劳保规定着装,即使江西省领导人视察工地,也一视同仁,毫不含糊。项目总监Ken甚至有时候悄悄飞到项目现场,独自一个人巡视工地的安全状况,更会不定期地派出HSE专家“不声不响”地“潜”入现场巡查,随后向项目管理组下发详细颜色不同的HSE隐患等级通报卡,再不定期地回访。 由于福陆公司对现场的HSE高度支持,LDK项目安全生产的投入也高于国内其他项目,其他项目投入约占合同总价的3%,而该项目的比例是8%。其中脚手架的采购、搭设和维护费用占65%以上。 作为管理方的福陆和施工方的承包商已形成了一种共识:安全投入的效益体现在消除或减少事故的损失,是间接的效益。但事故的损失不只是直接的经济损失,也有间接的损失,包括对企业形象的破坏等,而且这种间接损失是难以估料的。 在LDK项目所在地由于离市区有40分钟的车程,如果有人受伤了,不可能从市区的公立医院得到快速的医疗救援和护理,因此福陆公司以很高的价格和当地的医疗机构合作,在项目现场常驻二名经验丰富的全科医生,他们24小时待命。同时,一辆装备精良的救护车也在现场24小时待命。 另外,在福陆办公室都按照比例配置急救药箱,每个承包商也按照合同规定的要求,配备相应的急救药箱。福陆还规定每50人中,必须配备一个持有合格急救员证件的员工。 在LDK项目上,福陆公司根据施工进度和安全管理的需要,要求所有的施工人员和HSE人员必须于每天早上6点钟到达现场,并由HSE经理先主持召开每日的班前安全会议,然后由施工总监带队,对现场的安全文明施工情况进行检查,确保整个工区处于受控状态,否则不允许施工。 在LDK项目上的HSE管理工作不仅仅依靠福陆的HSE人员,而是在于每个人主动进行管理。福陆公司所有的员工在现场第一件事情就是进行安全管理,最重要的事情也是安全管理,他们每位员工在进行现场管理的过程中主动纠正工人的违章作业行为,并且对工人进行安全教育。 公司HSE政策及领导层承诺: DLK项目所有管理高层人员均郑重地承诺采取一切可能的措施来保障LDK项目安全地完工,并在项目的实施过程中始终追求“零事故”的目标,并致力于整个项目完工时没有发生任何一起重伤事故的HSE业绩。福陆的零伤害基于这样的原则:没有任何工作是值得受伤的,安全是能够实现的,达到零伤害是可能的,安全是雇佣条件之一。为此,福陆项目强调100%执行公司和现场的HSE标准程序文件,并严格执行“零容忍”的违章政策。 现场HSE管理框架及理念: 最好的救援和护理方式就是防止发生工伤事故。福陆公司始终相信“所有的事故是可以避免的”,在LDK项目管理的整个过程中,尽最大的努力来实现“零事故”、“零伤害”、“零环境污染”,福陆公司管理最高层是HSE的第一负责人,并承诺投入资源来支持HSE,以确保能够达到“Zero”的无事故目标。 LDK项目要达到世界级安全水平的关键必须首先细心地培养一种安全文化。项目管理高层坚持认为安全文化是可以学习的,是渐进的结果和不妥协的价值。福陆的员工也理解,零伤害是一个可以达到的目标,并且他们致力于这项目标。 例如员工协助完成工作安全分析,主动承担安全任务的分配,参与事件、事故和未遂事件的调查,在培训过程中提供反馈,在日常的讨论会中讨论安全等。这种安全文化由公司的健康安全环境管理体系支撑,它为解决健康安全环境问题提供了工作框架,用以提高福陆对持续改进安全绩效的承诺。 “安全工作文化创造安全员工,安全员工创造安全工作文化”---国际先进的HSE管理文化被引入LDK项目建设之中,并向所有参与该项目的人们展示了这样一个价值观:没有任何工作重要到需要付出受伤的代价;HSE是可以管理的;零事故是可以达到的目标;安全工作不仅是期望,更是工作环境。 为了充分普及这个“零事故”的价值观,LDK项目组完善了HSE管理体系,通过HSE专业人员、现场经理以及事故报告体系,及时了解现场HSE动态,并制定了严格的安全管理措施逐项加以落实。 下图是福陆公司LDK项目的HSE管理流程: 现场HSE管理组织结构及人才策略: 福陆公司LDK项目的HSE经理和HSE工程师权力独立,且高于其他岗位或部门,并根据集团公司的一贯要求设立了HSE部门,与质量、施工/技术等二大部门独立分置、独立办公。 LDK项目的HSE第一负责人为项目总监Ken,他是福陆公司亚太区E&C即能源化工事业部的主管,集团公司的资深副总裁;项目的HSE主管人为马先生,全面支持和掌控项目的HSE工作,他是福陆公司亚太区的HSE总监和负责人;项目副总监David和现场施工总监Jim则是项目现场HSE的主要负责人,他们均来自福陆美国总部高级管理人员,具有数十年的大型项目的HSE管理经验。现场各个区域的福陆施工经理则是其管理区域的HSE负责人,各个区域的HSE Lead则负责支持和监督其负责区域的所有HSE事项。 对于承包商现场HSE人员配置要求,福陆公司在合同里按照50∶1的比例来严格要求LDK项目上数十个国际国内承包商执行该合同条款,否则视其违约,并开始索赔。LDK项目施工现场最高峰时HSE管理人员多达400名,其中包括福陆公司的25名HSE专家。 为了能够在LDK项目中顺利地执行福陆公司的HSE管理体系和世界级的安全标准,福陆公司从中国区抽调了经验非常丰富的各类HSE专家,并从社会上招聘了一些能力十分出众的HSE专家。 福陆公司给予所有的HSE人员非常有吸引力的待遇,甚至远远高于本行业内其他竞争对手的待遇。这些待遇除了丰厚的薪金和法定的社会保险,15天年假外,还提供了每个月7千人民币的住房补贴,并且每个月上浮工资的30%作为艰苦补助,还严格按照国家劳动法付与员工的加班工资。在LDK项目工作的HSE专家还能每个月得到带薪的假一天,公司还提供机票等交通费用以方便员工回家探亲,这是除了福陆外,没有任何一家工程公司提供的福利。 另外,在福陆工作的额外收益包括TOWP(Time-Off-With-Pay),健康保险计划、利润分红计划、家属商业保险、职业发展、工作轮换计划等。良好的待遇吸引了最具有才能的HSE专家到福陆公司工作,并留住最优秀的员工,与企业共同成长。这也是LDK项目能够实现国际最高HSE标准的条件之一。 附图是LDK项目现场HSE管理框构: 现场HSE目标设定: 下表是LDK项目的HSE目标,它由项目管理高层制定,并承诺实现。HSE目标是整个项目的行动目标。同时,也是福陆公司项目管理团队业绩考核的核心指标之一。 风险管理方法: 防止事故的关键就是控制风险。企业要保障从业者的安全,企业自身的经营活动也存在着一个交易安全的问题。在拖欠成为普遍顽症的中国建筑业界,福陆居然“一尘不染”:“我们从未被拖欠,也未拖欠过别人。”福陆中国区CEO谢宇明先生这样回答记者的采访。 谢宇明告诉记者,这跟福陆对项目、对合作伙伴的选择性有很大关系。比如项目的选择,先对利润进行评估,除非利润能达到预定标准,否则不予争取,这个取舍建立在对项目成本有精确的计算并对得标价有精确的判断;其次是风险的评估,高风险的项目的争取,只有在风险在能承受的范围内,而回报和风险成比例的状况下才去争取;最后还要评估一下资源,在人力和物力资源都能够承受的条件下才能成功的执行项目。 总而言之,福陆公司对于LDK项目进行了前期很详细的风险评估,并联合了长期合作的国内外承包商对工程设计、设备采购、施工组织、财务风险、HSE风险进行了几个月详细而完整的评估,并最终制订了LDK项目执行计划,层层分解到每一个步骤当中。比如,在与业主商谈项目阶段时就开始做FEED(工程的可研性报告)研究,在工程设计阶段就开始对HSE的问题采取HAZOP(危险可操作性研究),PHA(工艺危害分析)等方法来设计整个多晶硅工厂以确保工艺安全,在施工阶段严格执行制订好的项目HSE管理程序,在试车阶段严格执行MOC(变更管理)等工艺安全管理流程。 现场HSE执行程序及预案: 某国内著名工程公司资深项目经理在LDK项目与福陆共同工作后 发出“在福陆,任何一件事从一开始就有章可循”的感叹。确实如此,在LDK项目上,福陆公司制订了极其严谨而完整的HSE管理体系,涉及到项目的启动、设计、实施、试车各个阶段。LDK项目的HSE管理体系主要包括以下几个方面: 1、现场HSE执行方案和重大危机管理计划。这是严格按照集团公司的HSE体系来编制的,并根据项目的具体的情况对某些作业过程采取更加严格苛刻的安全标准。此2个计划经项目总监、HSE经理、施工总监以及福陆亚太区E&C高级副总裁签字后,将在现场分发给各个经理,并严格按照执行。 2、HSE 手册。针对LDK项目上的工人大都来自国内的农民工,文化层次比较低,甚至很多人还识字率不高,因此该手册图文并茂,并以简单易明的现场图片为主,以便于工人理解,同时该手册还汇总了福陆HSE管理体系的所有最主要的内容。每个进入施工现场的人均在结束HSE培训后得到一本HSE手册,并由HSE培训师记录在案。 3、LDK项目针对每个作业活动均制订了相应的HSE标准程序,而且每个标准程序都和作业活动紧密联系,具备可操作性,并遵循了最严格的法律法规及集团公司的安全标准。所有的HSE标准程序都由项目总监和HSE经理签字后,正式生效并实行。这些HSE标准程序主要包含88个程序标准,比如: 001-操作程序索引; 002 项目安全管理系统现场标准; 003-项目健康、安全与环保行动方案现场标准; 004 吸取教训程序现场标准; 005 审核与监察现场标准; 007 沟通交流现场标准; 008 受限空间现场标准; 009 人造矿物纤维的应用、选择和使用现场标准; 010-施工营地现场标准; 011 有害物质控制现场标准; 013 电动工具安全现场标准; 014 项目应急反应程序现场标准; 015 环境管理现场标准; 016 开挖现场标准; 017 人工搬运现场标准; 018 防火现场标准; 019 国外木材处理现场标准; 020 叉车现场标准; 021 个人HSE任务和目标现场标准; 022 承包商 HSE 计划评估现场标准; 023 不可违反的安全规则现场标准; 024 社会影响计划现场标准; 025 手臂振动现场标准; 026 健康管理计划现场标准; 028 项目行动跟踪程序现场标准; 031 HSE月度总结表; 032 事件报告和调查程序现场标准; 033 视频显示装置现场标准; 034 安全观察和STOP现场标准; 035 梯子和工作平台现场标准; 037 工作设备防护装置现场标准; 038-变更管理现场标准; 039 PPE(个人防护设备)现场标准; 040 中国HSE法律和法规遵守计划现场标准; 041 工作许可证现场标准; 042 放射性现场标准; 043 RA-JSA-JMS 现场标准; 045 脚手架现场标准; 046 保安和现场接待来访标准; 047 防滑倒 绊倒和坠落现场标准; 049 溢漏应急反应计划现场标准; 050 刷漆、喷砂(丸)和涂装现场标准; 051 物质滥用控制现场标准; 052 项目福利设施配备现场标准; 053 开工前讨论—现场标准; 054 驾驶政策现场标准; 055 培训计划现场标准; 056 运输和车辆现场标准; 057 台风紧急响应现场标准; 058 废物最少化和废物管理现场标准; 059-减废和废物管理现场标准; 060-焊接和切割现场标准; 061 高处作业现场标准; 062-健康计划和门诊现场标准; 063 风险管理计划现场标准; 064 零损害政策现场标准; 065 不安全行为审核和报告现场标准; 066 公司集体活动现场标准; 067 现场HSE介绍现场标准; 068 夜间工作现场标准; 069 HSE 目标绩效现场标准; 070 水面工作现场标准; 071 加锁和挂牌现场标准; 072 文明施工现场标准; 073 压缩空气和气瓶使用现场标准; 074 压力泄漏试验现场标准; 075 项目应急反应训练演习现场标准; 076 吊车和吊具现场标准; 077 禁毒,禁酒现场标准; 078 社区联络管理计划现场标准; 079 噪音管理和控制现场标准; 080 标志、公示牌、报警和护栏现场标准; 081吸烟和明火现场标准; 082 HSE承包商资格预审健康安全环保检查清单; 083-砂轮打磨现场标准; 084 办公室HSE管理现场标准; 085 氮气控制现场标准; 086 办公室与项目介绍程序现场标准; 087 工艺安全管理标准; 088 试车安全标准。 为了方便每个人查阅HSE标准程序,HSE部门打印并合钉了很多本,并存放在各个办公室,同时还分发给每个一个承包商。 不似国内一些企业,制订了很多HSE程序却锁在文件柜里,从不严格执行这些程序。福陆公司在LDK项目制订的每个HSE程序标准,都要不折不扣100%地执行下去。 举例来说,就工作许可证和工作危险性分析来说,LDK 项目涉及的所有施工作业活动,都将由技术员识别工作范围、性质和工艺流程,划分工作步骤,再由 HSE工程师识别每个步骤可能的危害因素,编制工作风险识别控制清单。最后共同制定安全控制措施,进行施工安全交底,由班组长和安全员告知班组成员风险种类、正确的作业方式和劳保用品需求。 在没有承包商主管、福陆施工主管和福陆HSE主管在工作许可证和工作安全危险性分析上签字确认,所有的施工活动是不允许开展的。而且施工活动必须严格按照工作许可证上的内容来实施,各种安全措施也必须严格工作安全危险性分析上所描述的措施来实施。每个工作可许证的有效期为12个小时,在这12个小时内,福陆的管理人员不定期去现场稽核承包商,如果发现现场的安全措施与工作许可证不符的,随时可以终止该工作许可,并要求承包商停工整改。 下图是工作危险性分析的参考样本: 再例如班前会制度,安全日报制度以及安全班前会议(Safety Tool-Box Meeting)是福陆公司的安全工作的特色。福陆HSE部门直接将每天具体的现场安全状况进行检查总结,并做出逐条整改要求,整改期限一般为当天完成。这是从现场和人员行为上进行监督控制。同时,对于每天的安全班前会议,要求对班组一级的人员进行安全宣传教育,告知工人分部分项工程中存在的安全隐患和采取应对的措施。这是从人员思想意识上进行监督控制。 又例如LDK项目管理要求,开挖超过1000mm长,100mm宽,200mm深的临时管沟必须严格按照标准搭设防护栏杆,在无人区域必须使用警戒线将管沟进行警示,张挂安全标识,这是其企业标准,虽然严格但十分有效。同时必须按照1:1的比例进行放坡,每台挖掘机都配备一名穿着反光背心的专职信号工,而且每一辆运送土方的车辆在倒车时必须配备专职的倒车指挥才允许倒车,以避免造成车祸。 惩罚与激励制度: “不懂安全,就不懂管理;员工不买账,任何的安全管理都小会成功。”福陆公司的HSE专家们这么说,而且努力鼓励员工参与安全管理,在LDK项目上采取的主要措施为: 第一,通过培训,使员工拥有必备的安全技能,培训内容为各类作业安全分析、安全讨论,培训形式是开工前会议等。 第二,设立“每月安全之星”,该奖项的提名和选举只能在工人级别完成,一般来说,福陆公司管理高层会亲自颁发一个奖状和1000元给获奖者。 第三,上班前均召开班组安全会,复习安全守则、规章制度,讨论今天工作的风险和防控措施;每周还有安全例会,在会上所有的员工需要回顾本周工作,提出改进安全条件的对策措施。 第四,设立绩效工资,合格的工人可以得到年度工资5%~75%的红包,安全考核在绩效工资中的权重是50%。 HSE专业人员每天都不停地对现场进行安全巡检,对表现突出的施工人员当场予以口头表扬和物质奖励,一般来福陆HSE专家直接把数额为20、50、100不等的现金券发给受到表扬的工人。这是项目管理雷打不动的原则。 在项目实践中福陆公司更注重细节管理,并且在执行上不打折扣,谁违反规定,就对谁采取措施,不管是哪个级别的人员,也不管是中方人员和外方人员,因违规被LDK的HSE人员清退出场的既有外国人,也有承包商的高管人员。 譬如工作胸卡管理制度就是一个非常好的管理办法每一个在LDK项目工作的人员经过必要的HSE培训后,都会由福陆公司HSE部门颁发一张工作胸卡给他/她,他/她凭借此工作胸卡作为进出项目现场的电子闸门证件。 一旦发现任何人在作业过程中出现安全违规,对于个别人员而言,重新培训 (累计违规两次出场)和遭驱逐是两种处罚。 常规的处罚违章人的惯例是:第一次违章者记下工牌号提出口头警告,再次违章则给予书面警告,第三次违章则坚决清除出现场--“宁肯辞退反复违章未造成事故的员工,也不愿看到他们可能因为下次违章受到伤害而给自己、亲人及团队带来损失和痛苦。”福陆HSE管理团队的理念。对于企业而言,严重违规意味着停工整顿。 比如,某国内的央企在进行工艺管廊管道安装时,有两名工人在高处作业未正确使用安全带(双钩安全带,只挂了一个钩),福陆公司管理人员看见后,要求现场立即停工,对所有人员重新进行安全教育培训。另外,如果福陆HSE专家发现有人违反了公司的“零容忍”政策,他有权利立即没收该违规者的工作胸卡,并通知保安主管取消该工作胸卡进出项目现场的权限,同时立马将该人驱逐出项目现场。 培训制度: 福陆公司 LDK项目始终认为,HSE必须以人为本,并将HSE教育培训放在首位以加强人员的安全意识和安全技能。 现场所有员工必须参加福陆公司的入场 HSE教育,而且不同的工种还需要额外参加有针对性的特殊安全培训,如指挥人培训,动火作业培训,工作许可证培训等等 。 福陆公司在该项目上有一名经验丰富的HSE培训专家,她负责所有人员的HSE入场培训,并为员工和承包商不断举行HSE管理体系培训。 另外,对于一些高风险的作业,如吊装,则要求所有的吊车司机、司索、指挥人员必须参加由福陆HSE吊装专家组织的吊装安全培训;如密闭空间作业,则要求所有需要进入密闭空间作业的人员必须参加由福陆HSE Lead组织的密闭空间作业安全培训;如探伤作业,则要求所有涉及探伤作业的工作人员必须参加由福陆HSE辐射安全专家组织培训的辐射安全培训;如电气作业,则要求所有的电工和电气工程师必须参加由福陆HSE电气安全专家组织的高级电气安全培训;如脚手架作业,则要求所有参与脚手架搭设或拆除的工作人员必须参加由福陆HSE脚手架专家组织的脚手架安全培训,还必须通过脚手架搭设的技术测试;如需要能量隔离的作业,则需要所有涉及能量隔离的工作人员必须参与由HSE Lead组织的上锁挂牌培训等等。 不同种类的HSE培训接受后,所有参加培训的人员必须要参加考试,如果通过考试,则由培训老师发给他/她一个培训合格的标签,该标签张贴在安全帽上,以便于区分。在LDK项目上,先后有超过50000人接受过各种HSE培训,且这些培训都是福陆公司免费提供的服务。 现场检查及持续改进制度: LDK项目有各种各样的HSE检查以加强现场HSE的动态管控, 作为施工人员和 HSE人员则必须有80%的工作时间在现场以方面监督工人的行为,真正做到“没有福陆的员工在场,工作就不能开展”。下面是一些具体的HSE检查分类: 1、LDK项目每个季度都会邀请亚太区的HSE专家到现场来进行公司内部的HSE稽核,并在指定的时间内整改所有的不合规项目。 2、LDK项目不定期邀请当地安全监督部门到现场来指导工作。 3、LDK项目每个季度都会由亚太区E&C主管即项目总监Ken组织一次整个现场的HSE检查。 4、LDK项目会不定期地邀请福陆美国总部的VIP或者中国区总部的CEO到现场来巡视检查。 5、LDK项目每周都会举行现场HSE大检查,由项目副总监和HSE经理带领,并在一周的时间内整改完本周检查中所发现的所有隐患。 6、LDK项目的4个区域即UI&O area(公用工程区域)、Reactor area(反应炉区域)、TCS area(三氯氢硅装置区域),Tanks area(罐区)每周要进行一次区域的HSE检查,主要由各个区域的施工主管和区域HSE Lead主导,在检查中发现的隐患必须当天整改完成,如果不能当天整改完成的,必须有书面的整改通知,并限定了整改的期限。 7、HSE Lead和其手下的HSE supervisor及承包商的HSE officer每天都要对其管理的区域进行不间断的巡视检查,而且每天都必须填写至少一份检查记录表,并在每天的会议讨论整改的措施及期限。 8、HSE部门的脚手架专家必须每周对所有的脚手架进行检查,如果脚手架符合安全要求,则挂上绿牌,否则悬挂红牌,禁止任何人使用。 9、HSE部门的电气专家必须每个月对所有的电气设备进行检查,如果电气设备如手持电动工具、电焊机、切割机等等符合安全要求,则贴上色标,否则撕下之前的色标,并张贴禁止使用的标识。同时,他还必须每天会同承包商电气工程师对电器设备进行例行检查。 10、HSE部门的吊装专家必须每个月对所有的吊装设备如吊车、叉车、吊索具进行检查,如果吊装设备符合安全要求,则要求承包商对其设备喷涂色标;如果吊装设备不符合要求,则立即要求承包商把这些不合格的设备清理出现场,并登记在册,同时通知保安主管以避免有缺陷的吊装设备进入现场。 11、HSE部门的探伤专家必须根据现场的探伤工作进度,随时调整工作时间,以便于管理、监控各种放射性的物质和材料,同时协调其他无关人员的工作,并通过不定期的安全检查来确保探伤作业不对他人造成伤害。 12、根据季节性气候特点还将进行各种专项检查,包括脚手架专项检查,每季度的施工用电及设备检查,每月安全带、吊索、吊具检查,高空作业安全防护设施检查,受限空间专项检查,环境保护检查等。 承包商管理制度: 企业要保障从业者的安全,企业自身的经营活动也存在着一个交易安全的问题。对于承包商管理来说,福陆有着严格的管理流程。任何想和福陆合作的企业,必须通过福陆公司的层层考核才能进入SQS名单即合格供应商名单,SQS会定期更新,如发现HSE不符合公司要求的,公司将立即将其踢出SQS。 在拖欠工程款成为普遍顽症的中国建筑业界,福陆居然“一尘不染”。这跟福陆对项目、对合作伙伴的选择性有很大关系。福陆在选择合作伙伴也会“物以类聚”,选择和福陆一样有良好知名度和信誉度的大公司,因为他们同样爱惜企业的声誉,会和福陆一样小心谨慎,这样各自都不会受到无谓的伤害。 所以,只有国际国内有着良好口碑的大型企业才能和福陆合作,例如中化三建、ABB、十三冶、华西建筑集团、南通建工、施耐德等。 其次是风险的评估。对于高风险的项目的争取,只有在风险在能承受的范围内,而回报和风险成比例的状况下才去争取;最后还要评估一下资源,在人力和物力资源都能够承受的条件下才能成功的执行项目。 在建筑这个高风险的行业,福陆的一贯策略是:在既定业务范围内的多元化。也就是在核心市场内的多元化,这有助于降低风险和减少市场周期性的冲击,以达成稳定的业务成长。福陆每年有230多亿美元的业绩,很多承包商企业都愿意和福陆运行在一个安全平稳的环境中,达到双赢的结局。 事故报告与调查: HSE经理马先生说:"公司的这种事故报告与调查报告体系就是将安全赋予到我们的企业文化之中,这是职工最基本的福利。一旦事故发生,公司就需要弄清伤害的严重性、事故发生的环境,以及如何保证避免事故重复发生的措施等各项问题"。 有一句格言:"不要关注那些无谓的小事情"。但这句格言并不适用于安全领域。实际上一起应该"上报"的事故,与简单"救助"事故之间,往往只有方寸之隔。未遂事故、简单"救助"事故组成了事故三角形的另外两条边。 根据研究,事故的金字塔如下图,每10万起不安全的行为/状态,就有1万起未遂事故(Near Miss),就有1000起简单工伤事故如急救事故或医疗事故或受限性工伤,就有100起损失工时事故(Lost working-time incident),就有1起死亡事故(Fatality)。福陆公司坚信,通过减少各种不安全的行为或不安全的工况,就能减少发生事故的可能性。同时公司鼓励上报事故,通过事故报告,公司能找出发生事故的真正原因,从而能及时采取有效的预防措施以避免重复发生类似的事故,也就减少了严重事故发生的可能性。 管理层对HSE业绩的审核及持续改进: 1、福陆公司LDK项目管理层每个月都会举行HSE会议,对当月的HSE业绩表现进行评估和审核,并针对具体的情况,制订出下个月的HSE改进计划,落实责任人和整改时间,然后由HSE经理跟踪、督促,并把实行情况反馈给项目总监和集团公司HSE管理董事会。 2、LDK项目每个月都会举行安全委员会,由HSE经理主持,项目总监/副总监、施工总监、各施工经理,各个承包商项目经理和HSE经理,业主代表参加,具体讨论现场的HSE问题,并落实整改措施来纠正这些HSE问题,然后展望未来的HSE关注重点。 评价结论: 福陆公司在LDK项目的HSE管理工作在业界一直处于领先地位,其严密的HSE管理体系,严格的HSE管理措施极大地增强了员工对HSE的责任感和使命感。 至2010年底,整个工程持续达到3000多万个工时无损失工时的事故,且未发生一起重大伤亡事故,远远高出国外许多著名公司曾经创下的安全施工纪录。这是一个很伟大且异常艰巨的成就,具体来说,也就是一个人一天在工地上工作12小时就是12个安全工时,以此类推;如有工人因工伤离开工地24小时以上,就算损失工时的“工伤事件”,安全工时积累将立即清零,并重新开始计算安全工时,这是个什么概念?以项目平均每天有8000名人员工作来计算,也就是说这8000人连续工作 469天而没有一起工伤事故。怎么达到这个纪录的?靠严格的HSE管理,靠良好的企业安全文化,靠全体LDK项目工作人员的共同参与与努力。3年的项目执行过程中,该项目成功实现了无伤害、无事故。其中,损失工时事故发生率仅为千分之二,甚至比美国建筑业全国平均水平低99%,达到国际领先水平,创造了国内外大型项目安全管理的奇迹。 随着人们对HSE(健康、安全和环境)越来越关注,福陆公司在该项目领域取得的成绩必然会为其品牌带来更大的无形价值,从而获取更多企业的青睐,并创造出更多的社会价值和经济价值。 结尾 2010年9月,LDK多晶硅第三条5千吨生产线完成了试车流程,并正式转交给业主LDK时,LDK公司的高层Nick非常激动地对项目总监Ken和HSE经理马先生说:“从2007年11月开始,从3座荒凉的大山开始,你们付出了艰辛的汗水和不畏困难的勇气,最终把3座大山平整完成为场地,并建立几十公里的公用管廊,成功安装调试3条多晶硅反应炉装置以及其他辅助性设施,到今天所有的3条生产线都正常生产出高品质的多晶硅。 最最伟大的事情是,在这个世界上最大规模的多晶硅工程中,你们实现了3000万无损失安全工时,这是世界上罕见的安全业绩,我非常骄傲也非常自豪!祝贺你们,谢谢你们在这个伟大项目的努力!” 项目总监Ken在项目总结会上也动情地对所有与会人员说,“我当初接下这个对进度要求极高的项目,我如履薄冰,非常担心我们的HSE管理标准会因为进度而降低,也担心福陆公司在全世界树立的安全标杆会在这个项目遇到挫折。但是,我们中国的团队不仅HSE业主全球一流,施工进度也是一流,成为了福陆公司全球的工程典范!祝贺你们,也非常感谢你们在这个项目中的努力付出!”